Gute Investition: Systematisches Controlling der Kommunikation

Am Montag Covestro, Dienstag BASF, Mittwoch Bayer und die nächsten Unternehmen folgen: Die Zeit der Bilanz-Pressekonferenzen läuft auf Hochtouren. In einer wahren Rallye geben Unternehmen ihre Geschäftsberichte und Kennzahlen zu Umsatz, Dividenden, EBITDA etc. bekannt. Immer wieder Zeitpunkte, an denen öffentlich der Erfolg eines ganzen Unternehmens abgelesen wird. Dass die Kommunikation für den Unternehmenserfolg bedeutend ist, ist in vielen Führungsetagen längst angekommen. Doch trotzdem „fremdeln“ Unternehmen gerade in Krisenzeiten damit, weiter in vermeintlich weiche Erfolgsfaktoren wie Vertrauen und Reputation zu investieren.

Adäquate Management-Tools und systematisches Kommunikations-Controlling leisten da Abhilfe. Sie arbeiten heraus, inwieweit Kommunikation zur Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt. Bilanz zu ziehen ist daher auch für Kommunikationsabteilungen unerlässlich. Viele Top-Manager betrachten Ausgaben für Kommunikation als gut angelegte Investition. Sie wissen, dass immaterielle Werte wie Reputation, Vertrauen oder Präferenzen für den Unternehmenserfolg bedeutend sind. Denn diese „weichen“ Erfolgsfaktoren können nicht einfach vom Wettbewerb nachgeahmt werden.

Aber sie werden maßgeblich durch Kommunikation beeinflusst. Kommunikation ist demzufolge „Enabler“ und ermöglicht durch ihre Ergebnisse, dass in anderen Bereichen Erträge im Unternehmen erwirtschaftet werden können. Umso erstaunlicher ist es, dass Unternehmen in wirtschaftlichen Krisenzeiten häufig die Ausgaben für Kommunikation herunterfahren. Dabei bietet sich ihnen hier die Chance, Wettbewerbsvorteile zu generieren.

‍Kommunikation bestmöglich steuern

‍Wie kommt das? Vorstände und Entscheider in Unternehmen sind Kennzahlen, Management-Tools und Input-Output-Analysen gewohnt. Und genau so sollte Kommunikation ihre Leistungen und Erfolge auch transparent herausstellen: Mit einem systematischen Kommunikations-Controlling. Da geht es weniger um Kontrolle, wie Kommunikatoren häufig selbst befürchten. Es geht vielmehr um die strategische Steuerung des gesamten Kommunikationsmanagements. Kommunikation weist so ihre Leistungen und Ergebnisse messbar nach – Voraussetzung dafür, dass Kommunikation künftig bestmöglich gesteuert und effektiv eingesetzt werden kann.

Wie das geht? Es gibt nicht die eine und perfekte Lösung, um Kommunikation zu bewerten. Ratsam ist sicherlich, bei der Entwicklung eines systematischen Kommunikations-Controllings in einem Prozess mit den Phasen Analyse, Konzeption, Operationalisierung und Steuerung/Reporting vorzugehen. Hier ist es wichtig, sich an den unternehmensspezifischen Charakteristika zu orientieren – nicht jedes System passt sofort zur bestehenden Unternehmenskultur oder Organisation.

Aber es gibt bewährte Modelle aus der Praxis die dabei helfen, Kommunikationsaktivitäten zu untersuchen und ihren Bezug zu den spezifischen Unternehmenszielen herzustellen. So analysiert beispielsweise der „DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling“ Kommunikationsprozesse von ihrer Initiierung bis zur stufenweise Wirkung der Kommunikation bei Stakeholdern und veranschaulicht den tatsächlichen Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen.

‍Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation herausarbeiten

‍In diesem Wirkungsstufenmodell werden den vier Stufen jeweils Messbereiche, Messgrößen und Messobjekte zugeordnet. Während beim Input die finanziellen und personellen Aufwendungen für die Kommunikation im Vordergrund stehen, wird beim Output gefragt: Was wird von der Unternehmenskommunikation und ihren Produkten und Services geleistet? Wie effizient, wie erfolgreich, wie verständlich ist sie dabei? Welche Reichweite und Inhalte haben die Kontaktangebote?Der Outcome untersucht, inwiefern Wahrnehmung und Wissen verschiedener Stakeholder gesteigert wird. Und beim Outflow steht im Fokus, welche werthaltigen Zielgrößen der Organisation bzw. des Unternehmens beeinflusst werden.

Ein solches Kommunikations-Controlling mit messbaren Nachweisen hilft Kommunikationsabteilungen, ihre Tätigkeiten systematisch auf den Unternehmenserfolg auszurichten und im eigenen Zuständigkeitsbereich effizienter zu arbeiten. Positive wie auch negative Entwicklungen können nachvollziehbarer begründet werden.Mit einem systematisch aufgesetzten Kommunikations-Controlling wird somit die gesamte Unternehmenskommunikation zielgerichteter auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet. Ein Pfund, mit dem Kommunikatoren beispielsweise in internen Budgetverhandlungen wuchern können.

‍Zeitintensiv, aber lohnend: Kommunikations-Controlling etablieren

‍Das Wissen um Kommunikations-Controlling ist das eine, es in die Tat umzusetzen, ist etwas anderes. Viele scheuen den sicherlich nicht zu unterschätzenden Aufwand oder befürchten, dass sie mit negativen Ergebnissen konfrontiert werden. Diese Abwehrreaktionen sind typisch, aus unserer Erfahrung jedoch unbegründet.Denn zum einen ist die Überraschung bei den Kommunikatoren und auch bei den Vorständen groß, wie vielfältig und erfolgreich die Kommunikationsaktivitäten sind. Wer erstmals den Vorständen Zahlen, Daten und Fakten zur Kommunikationsarbeit präsentiert und als Zielgrößen „Key Performance Indicators“ (KPIs) für verschiedene Bereiche auflistet, setzt sogar intern Standards und sorgt für eine gänzlich neue Legitimität der Abteilung.

Mit externer Unterstützung gelingt der erste, aufwändige Aufschlag zur Etablierung eines Kommunikations-Controllings sicher schneller. Danach kann man von den konzeptionellen Vorarbeiten zehren. Und der Aufwand lohnt sich. Denn so zeigt die Unternehmenskommunikation, dass sie ihre Aktivitäten professionell steuert, effektiv und effizient ausgestaltet und zielgerichtet am Unternehmenserfolg ausrichtet. In einem Umfeld, in dem die Beziehungen zu Stakeholdern immer komplexer werden, die Anforderungen an Kommunikatoren steigen und die Digitalisierung auch die Kommunikation umwälzt, werden diese Steuerungsfunktionen der Kommunikation immer bedeutender. Systematisches Kommunikations-Controlling kann aufzeigen, wie Kommunikation dazu beiträgt, den Unternehmenserfolg zu sichern. Und das ist schon einmal ein guter Ausgangspunkt für die Habenseite der Bilanz.